La sécurité économique ne se limite pas à prévenir l’incident : elle doit aussi préparer l’organisation à traverser celui qui, malgré tout, finira par survenir. C’est l’objet de la communication de crise, dont la préparation se joue presque entièrement avant que la crise n’éclate.
Anticiper avant que la crise n’éclate
Quatre chantiers préparatoires structurent cette anticipation : une cartographie des risques, qui recense à l’avance les scénarios plausibles plutôt que de les découvrir en temps réel ; la définition d’un seuil de crise, c’est-à-dire le point précis à partir duquel un incident bascule en situation de crise appelant une réponse coordonnée ; la préparation d’une cellule de crise, dont la composition et les rôles doivent être arrêtés à froid ; et l’identification des acteurs et supports médiatiques susceptibles d’être mobilisés ou sollicités.
Qualifier une crise
Une crise se caractérise selon plusieurs axes. Son caractère peut être objectif — n’importe qui peut l’identifier sans ambiguïté — ou subjectif, lorsqu’elle relève davantage d’une perception que d’un fait établi. Sa nature peut être politique ou technique. Sa source, enfin, peut être endogène (interne à l’organisation) ou exogène (extérieure à elle) — une distinction qui n’est pas qu’académique, puisqu’elle détermine largement la marge de manœuvre réelle dont dispose l’organisation pour répondre.
Un exemple de réponse : sécurité d’un parc de loisirs
Un incident touchant à la sécurité des visiteurs d’un parc de loisirs illustre bien la tonalité attendue d’une communication de crise réussie : elle assume la responsabilité sans esquive, réaffirme un engagement concret, et ouvre la porte au dialogue plutôt que de le fermer.
Aux côtés du parc de loisirs, nous nous attachons à veiller à la sécurité des visiteurs ; nous restons disposés à soutenir et accompagner les clients dans cette recherche constante de garanties et d’évolutivité en conséquence des besoins identifiés. Ainsi, nous demeurons ouverts à tout échange et à toute collaboration nécessaires afin que ce type d’incident ne se reproduise pas.
Un exemple de plan de communication offensive
À l’inverse d’une communication réactive de crise, un plan de communication peut aussi servir une intention pleinement offensive — ici, l’implantation d’un produit sur un nouveau marché international. L’exercice, mené dans le cadre d’un cas pratique fictif, illustre la structure attendue d’un tel plan.
Les objectifs fixent le cap : s’insérer sur le marché visé, valoriser la position des clients actuels et futurs, conforter le produit du point de vue client — en s’appuyant sur l’ancienneté de l’entreprise comme gage de qualité R&D, sa présence internationale, un suivi client au long cours (SAV, support), et la fidélité des clients existants comme prescripteurs naturels.
Les spécificités locales imposent d’adapter le message aux particularités culturelles de la clientèle ciblée, de nouer des partenariats (sponsoring d’athlètes, événements), de mettre en avant un savoir-faire national reconnu, et de valoriser les avancées R&D distinctives du produit.
Les médias mobilisés combinent le web et les réseaux sociaux, l’affichage promotionnel, et le sponsoring. Le budget, autant que possible, s’échelonne selon la temporalité et les besoins connexes :
| Court terme (1 mois) | Moyen terme (trimestre) | Long terme (année) |
|---|---|---|
| Mise en avant de la qualité produit, testée et approuvée par les clients existants | Identification de partenaires potentiels, définition d’objectifs communs | Mise en œuvre effective des collaborations |
| Campagne de lancement du nouveau produit, adaptée par région | Retours d’expérience et communication associée |
Ce séquençage illustre un principe transversal à toute communication stratégique, qu’elle soit défensive ou offensive : ne jamais confondre l’urgence du court terme avec la construction, nécessairement plus lente, d’une position durable.